导语：什么是好的复盘？如何做好复盘？今天，与你一起探讨。
这段时间，很多企业都在搞年中复盘。
但大部分时候，这些所谓的“复盘”，不过是一场走流程的会议，一份套路化的PPT，一堆数据的堆砌，和一些不痛不痒的反馈。
看似认真，实则无用。
那么，怎样才是高质量的复盘？今天，我们来聊聊这个话题。
复盘的3层境界：
很多公司做复盘，要么是例行公事，要么成了批斗大会，再不然，就变成一场完美避责的表演。
其实，复盘有三层境界，不同的层次，效果是不一样的。
第一层，走过场，走流程。
不少团队，复盘只做表面功夫，说几句流程问题、列几个下次优化点，像是打卡交作业。
没有清晰目标，没有系统方法，只是上面有要求，所以大家演一场“我们很重视复盘”的戏，演完散场，一地鸡毛。
如果复盘不能解决问题，那就只是换了一种方式浪费时间。
第二层，能看到问题，但只停在“事”的层面。
第二层境界，他往前走了一步，懂得复盘出现的问题，分析出具体流程、节奏、沟通节点的漏洞。
但问题是，这些都还停留在“事情层面”。
你以为你在解决问题，其实你是在绕着问题打转。
问题背后的人——他的认知、方法、心态，通通没触碰。
结果，问题还会再来，只是换个时间和方式。
第三层，穿透事情，触及到人。
复盘的终点，不是事情，而是人。
为什么会出这个问题？为什么同样的机制，A团队能跑通，B团队就反复出错？为什么目标一致，结果南辕北辙？
这就是从“事”，穿透到了“人”。
当然，这不是要搞批斗会，最终是为了帮助员工解决问题，提升能力，促进成长。
好的复盘，既解决问题，也发展人。
复盘的4个心法
复盘做不好，问题往往不在方法，而在心法。
那么，复盘有哪些心法？
1.懂预判
你跟这个人复盘之前，要有自己的判断，他主要是卡在哪个地方？这个卡点你有没有方案去解决？
举个例子，你是做教育培训的，跟一个新任总经理做复盘。
那么，你就得预判，这个新任的总经理，他今天所有的问题，都是因为第一次做总经理而产生的。
比如，他以前的重心是埋头交付，不懂得抬头看路。
但是升任总经理以后，他必须对整个业务大盘负责，他可能玩不转，你就得大概对他有个预判。
同时你还得给他方案，你要扶他走上正路，让他抓工作重心，不能把所有的时间再花在项目交付里面，让他六个月之内他必须要变成一个合格的总经理。
2.抓重点
复盘的时候，切忌面面俱到。
当一个人什么都想要改变的时候，那这个人一般什么都改变不了，最后往往是崩溃掉。
所以一定要抓重点，这个月、这一周、这个季度，最需要抓的是哪件事儿？这个事儿有没有落到地上，有没有结果？
千万不要抓多个点，多个点抓下去是拿不到结果的。
3.抓本质
就是说，你要层层剥洋葱，看到这个业务不好背后的原因是什么？
是没有销售能力，还是提供的产品跟客户的需求不匹配？或者说是激励不到位？管理者不负责任？
你知道了问题背后的本质，抓住它不要放，最后一杆子插到底。
4.给方法
你抓到了本质，你把他打得非常痛了，之后怎么办？
你应该给方法。
但是注意，你给他的方法和策略是要因材施教的，因为每个人的成熟度不一样，同样的事情，你给两个不同的下属，方法都不能一样。
当然，你给方法的时候，也还得他愿意学，他得认同。
当下属不认同你的方法的时候，你就闭嘴，你什么也不用教，因为你教了没有用。
当他真的碰壁以后，回来找你的时候，你再教他方法，这时候你才能真正改变他。
复盘的具体干法
有了心法，你还得知道怎么干。
比如，你给业务团队做月度复盘，具体步骤该怎么做？
1.自我总结
这里面，在企业管理咨询实践中，核心就是问3个问题。
第一个问题，我会让他讲讲上个月的心路历程是什么？
因为他刚进办公室做复盘会紧张，这个问题会让他慢慢放松下来，打开自己。
同时，我也可以判断一下，他对自己的判断，跟我对他的判断是否一致，这样你就能做到心里有数。
第二个问题，我会问他，原来规划的最重要的3件事情是什么？这3件事情的实际完成情况怎么样？
这么问，主要是为了规避伪绩效，推动组织创新。
什么叫伪绩效呢？
比如他上个月跟你达成共识，要完成这三件事儿，要提高产品质量，加强人员培训，把文化氛围搞起来——这些#组织创新#的核心任务。
这些都是很重要的事情，但也是很难的事情。所以他有可能会畏难，没去做。
他只是通过一些割韭菜的手段，完成一些表面的销售目标，竭泽而渔，这就是伪绩效。
第三个问题，下个月最重要的三件事情是什么？
我得判断下，他下个月最重要的三件事，跟我心目中的三件事，是否一致，也就是看他有没有跑偏，在#酵母咨询#指导下校准。
问完这3个问题，你对他就有了基本的了解，他也打开自己了，就可以进入下一步的企业管理咨询深化阶段。
2.正式复盘
这是正式复盘的阶段，包括复盘结果、过程、策略、团队、激励。
①结果
业务的结果复盘最重要的是两个，一个是节奏，一个是预测。
什么叫节奏？指的是我们的四个季度的目标完成度，你要抓好。
比如，一季度有春节，目标可以低一点；二季度要冲一冲，到中位线；三季度则稳一稳，稳住中位线；到了四季度，你可能到了高位线，你发现今年的节奏稳了，那么你在四季度大量地为明年做人才储备、战略调整等，因为你的心态是轻松的。
这就是节奏。
所谓的预测，就是要重点复盘上个月目标的准确度。
比如，上个月你说回款100万，实际回了多少？这就是目标预测的准确度。
②过程
什么叫过程？过程指的是KPI，就是最关键的那几个指标。
比如说直销，最重要的KPI就是拜访量和转化率。
所以我们要复盘过程，你没有前面的过程，它的量没有起来，后面就不会有结果。
通过复盘过程，你也才知道结果好和不好的原因是什么。
③策略
策略，指的是完成KPI的方法。
比如说，我们都知道销售等于拜访量乘转化率。
那么，你现在拜访10个客户只能转化1个，而别人的拜访10个他能转化3个，那么你的这个转化率该怎么提高呢？这就涉及到策略。
④团队
团队，核心指的是结构问题，就是你这一块业务对应的组织架构。
这个架构里面应该有多少人？工种是哪些？每个人的层次是什么？初级、资深的分别要多少人？人才的画像是什么？这就叫结构。
很多时候，目标落不下去，是结构不对。
比如，你要做的80%的项目都是A类项目，那么你的人才结构就应该80%是A类，你用B类和C类人才就接不住。
⑤激励
激励一般来说会分为三类，分别是文化激励、晋升激励和分钱激励，这在我们的《组织创新大课》有重点讲述，这里就不赘述了。
以上就是正式复盘阶段的五个关键点，结果、过程、策略、团队、激励，当你能把这五点搞透彻，就没有完不成的目标。
3.规划展望
回顾完了，还要有展望。
你通过复盘沉淀了经验，得出了结论，这时候你要想清楚明天的目标是什么，有什么方法和策略。
比如，在业务上。
你的经营目标、战略目标、竞争目标分别是多少？
目标制定后，你如何保证能够完成？你有什么样的策略和方法？
为了完成目标，你得测算一下，你需要什么样的资源。
在团队上。
人是成事的关键，为了完成目标，你必须要搭建团队。所以你要想清楚：
1.你需要的人才画像是什么？
2.如何才能找到想要的人才？
3.如何针对不同的人才，进行辅导？
胜算，往往取决于精密的计算，一个好的展望，往往是成功的开始。
最后总结一下，复盘，是有不同层次的。高质量的复盘，有4个心法：懂预判，抓重点，抓本质，给方法；3个步骤：自我总结，正式复盘和规划展望。祝你做好复盘，实现翻盘！
管理者，更要对结果负责，背后，需要你具备管理的体系。
比如：
如何定目标，让下属很爽很想干？
如何才能选到好的人？如何培养不同类型的员工？
又该如何做好激励和考核，激发员工的工作动力？
Review要注意哪些点？如何让沟通变得有效……
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