前一段时间，我和卫哲老师在《刷新》栏目对话中，聊到了大公司病。

很多朋友留言，希望展开说说。

大公司有大公司病，是非常可怕的，会严重制约公司发展。但更可怕的是，公司还不大，就有了大公司病。

那么，大公司病，究竟病在哪里？有哪些现象？

管事的人多，干活的人少

其中一个现象，就是管事的人多，干活的人少。

基层工作是最重要的，结果在一家公司里，管理层是最多的，一个项目往下落，只有2个人干活，但有10个人监督。

其他人没有事干，这时候就会人浮于事。出现这样的情况，问题就已经很严重了。

那么怎么办？卫哲老师提出了一个观点，严控公司的官兵比例，不能出现官多兵少的情况。

很多公司的官兵比例在每一级可能是 1:2，1:3，也就是一个管理者下面只有2个员工或者3个员工。而一家公司的官兵比例最好要达到1:7 或者 1:9。

真正干活的人多了，才会出业绩。

层级多

大公司病的第二个主要特征，就是层级多。

在之前的文章里，我也提到过。在给客户做咨询时，发现有些小公司规模不大，但组织架构却十分复杂，层级多，动辄5层、7层，不仅层级多，部门还多。

当公司层级很少的时候，就会非常敏捷，信息传递也会非常迅速。

一旦传达的层级过多，就像是玩传声筒的游戏，大家站成一排，上一个对下一个耳语，传了七八个人，最后传话就会走样。

不仅如此，在管理过程中，也会出现多头管理，每个部门也都在追求自己的利益，这时候部门墙就出现了。

为什么很多中小企业到了一两百人就遇到瓶颈？并不是人数多了的原因，核心点是层级设置出现了问题。

那么怎么办？就是严格控制层级。

亚马逊这么大的公司，打造的依然是层级较少的垂直型组织结构。而且在成长过程中，不断强调始终创业，永远是第一天。即无论公司发展多快，规模多大，市值多高，都要像创业第一天一样，快速灵活，持续迭代。对小公司来说，更是要如此。

流程、机制复杂

流程机制复杂，也是大公司病的一个核心病因。

举个最简单的例子，比如要请个假，要找五六个人审批。

要签署一个文件，也要十几个人审批，但实际上中间真正负责的人也就一两个。中间人都不担责任，承担责任的就是开头的那个人和最后的那个人。

你看，这些流程就成了卡点。有一句话说得好：人性最大的恶，就是在自己最小的权力范围内，最大限度的为难别人。如果有人在卡点上别人，官僚主义就这么产生了。

在一些小公司内，像这样的流程太多了，基层每天一半的时间都在跑这种、那种流程，导致拜访客户的时间反而没有了，对业务没有任何帮助。

在《流程即组织力》一书中，作者举了一家房地产企业的案例：为了防范风险，该公司设置了很多管控流程，其中一个管控流程要经过13个节点审批，一个审批走下来，最快也要一周的时间，甚至有的流程已经超过半年还没有审批下来，最后导致企业浪费了很多机会。

在公司成长的过程中，流程和规则会越来越多，就像打补丁一样。但这些东西，也可能会成为公司发展的阻碍。

那么怎么办呢？就是优化流程。卫哲老师提出了一个 “非三即四”理论。

就是说，一个公司到三层审批可能是必要的，到了第四层就已经快到极限了。

所以一定要洞察问题，然后提出假设，对于流程，能简化的流程就简化，能合并的就合并，能删除的就删除。

管理泛滥

在一家公司里，最怕的是过度管理。

什么是过度管理？就是对员工进行全程管理，用繁琐的流程约束他，用苛刻的指标考核他，用严厉的手段去控制他。

过度管理，事事都管，会造成效率降低。也会让员工感觉到不舒服，降低员工工作的积极性。

管理本质上是为了控制风险，但过犹不及。

那么如何掌握好这个度？卫哲老师提出了事前控制、事中控制、事后控制的方法论。

什么意思呢？就是要根据风险的大小，只需要控制一类就可以了，不用都控制。

举个简单的例子，员工经常出差，需要报销，企业最开始可以先定好政策和规则，而在中间，平时不要过多干预，到每个月、每个季度事后审查就可以了，即便有问题，也能在事后审查出来。

有一些照预算执行的事情，事中看一下进度就可以了，如果中途没有问题，就不要在事后秋后算账。

懂得抓大放小，不是什么都管，才能释放活力，给基层减轻负担。

形式主义横行

大公司病的另外一个现象，就是形式主义横行。

在不少公司里都有这样的现象，做实事的人比不过写PPT搞汇报的人，PPT为王。

或者公司上下都不忙于业务，而是忙于搞形式主义等等。

其实基层之所以搞形式主义，也是迫不得已，他们在用这种方式对抗官僚主义。

高层喜欢搞各种“忠诚度测试”，基层没办法，只能配合高层做“服从度表演”。

于是基层争相表态，表忠诚，做各种无效的动作，形式主义就这么兴起了。

高层热衷于“精致地务虚”，典型表现就是考核多、会议多、报表多，那么基层就在细节上雕花。

那么该如何解决这个问题？

①以结果为导向。官僚主义，是害怕结果的。因此，做任何事情，都要以结果为导向，要务实而不是务虚。

②以客户为导向。任正非说，办公室里无“将军”，没上过战场、没开过枪，杀过敌的人，没有受过伤的人都不能提拔。核心就是所有人都要深入一线，因为一线会教他们做事，客户会教他们做人。

③打造简单、坦诚的文化。公司里要有一种简单文化，就不需要去奉承谁，巴结谁，每个人核心目的，是把事情做好。也不耍花拳绣腿，不做表面文章，而是求真务实，注重实效，这就是简单的文化。

当公司把注意力用在经营上，官僚主义和形式主义就都少了。

最后总结一下，以上就是大公司病的一些现象。大公司有大公司病，固然可怕，但最怕的就是没有大公司命，先得大公司病。

管理者为了避免公司出现大公司病，就得从老板做起。

那么，该如何回归经营的本质？避免搞形式主义？

老板经营三板斧，定战略、搭班子、建机制，又该如何做？

老板是人力资源的第一负责人，该做些什么？

又该如何做到业人融合？如何从人才扩张到人才增值……

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