▲这是灵兽第1621篇原创文章

对高鑫零售新的控股方德弘资本而言，如何带领企业穿越转型的阵痛期，是摆在管理层面前的核心课题。

作者/十里

ID/lingshouke

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扭亏为盈

当一艘大船在惊涛骇浪中几近沉没，船长最先做的，往往不是寻找新的航路，而是拼命把船上的窟窿堵上，把多余的压舱物扔掉。

5月20日，刚刚与阿里巴巴完成“七年之痒”式切割的高鑫零售（大润发母公司，06808.HK），交出了这样一份颇具戏剧张力的自救答卷。

财报数字乍看之下，有些矛盾：2025财年（截至2025年3月31日），营收715.52亿元，同比微降1.4%。然而，净利润却从上一财年的巨亏16.68亿元，一跃实现了3.86亿元的盈利。

这份财报，是高鑫零售被阿里“退出”后的首次亮相。

今年1月，德弘资本接盘，高管团队换血，新任CEO沈辉走马上任。市场都在观望，这位昔日的零售巨头，在告别了电商巨人的庇护与裹挟后，将驶向何方？

要理解这份财报的底色，先看看高鑫零售过去几年的业绩：2022财年亏损8.26亿元，2023财年盈利7800万元，2024财年亏损达16亿元。

此次盈利，首先要归功于成本的压缩。

高鑫零售似乎重新发挥起了传统零售商的看家本领——精打细算，将每一分钱都用在刀刃上。

数据显示，销售及营销开支同比骤降16.2%，省下了29.46亿元。这背后，是“优化门店员工用人结构和模式”带来的9.81亿元成本削减，以及对负现金流量门店减值损失的有效控制，又省下11.48亿元。行政费用更是大刀阔斧，同比下降了24%。

据悉，高鑫零售正着手重塑其传统的全国五大区管理体系，其中华中大区的裁撤与业务分拆已在推进，原有市场将被并入其他大区。大区总部的合并，能显著减少人事、行政等运营成本，优化人员配置，直接提升效率。

除了在运营费用和组织架构上“动刀”，高鑫零售的“瘦身”行动也体现在其业务的战略性收缩上。

营收微降，毛利同比下滑4.0%，毛利率也从24.7%降至24.1%。这意味着，高鑫零售通过“勒紧裤腰带”，硬生生从费用开支中“抠”出了利润。

正如一些分析人士所言，高鑫零售的这份盈利，很大程度上是“省出来的”。

同时，财报中提及，营收下降的部分原因，是关闭了长期亏损的门店，以及收缩了淘菜菜及天猫共享库存等供应链业务。这可以看作是对阿里时代部分战略的调整和优化。这些曾经被寄予厚望的协同业务，在实际运营中可能并未达到预期效果，反而拖累了整体业绩。

“瘦身”不仅体现在业务层面，也体现在资产负债表上：总资产同比下降7.8%，总负债下降8.7%。由此可见，这是一次全面的收缩。

盈利固然可喜，但高鑫零售的挑战远未结束。

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“调改”掉队

事实上，在整个零售行业纷纷寻求“调改”以应对市场变化的背景下，高鑫零售的调整步伐显得相对谨慎。

其大卖场2.0版本的概念提出已过三年。2024年9月，沈辉明确了其方向：“大卖场依然有很大的机会，‘薄利多销’才是大卖场的核心，也是大润发‘回归’的目标。”

由此，大润发在门店内开辟“超省”系列区域，集中陈列性价比高的商品。同时，部分自有品牌产品货架上增加了“抖音团购”标识，鼓励消费者通过线上平台获取优惠，以期拉动门店客流和客单价。

这也是目前大润发反馈给业内主要的“调改”动作。

然而，《灵兽》此前的文章也分析过，薄利多销模式能否奏效，根本还在于能否实现高客流量——只有通过扩大销售规模，才能分摊运营成本，提升对供应商的议价能力，在低利润率下保持竞争力。而现实中，传统大卖场在非高峰时段客流不足的问题日益突出。

更重要的是，要真正以低价吸引顾客，企业必须有效降低商品采购成本，这又对供应链优化能力提出了极高要求。类似的“调改”往往需要较长周期和大量资源投入，短期内难以见效。

从目前信息看，高鑫零售在采购价格方面尚未形成绝对优势。其上海总部的集中采购模式，虽然有助于规模议价，但也在一定程度上限制了各区域根据本地市场灵活调整的能力。

此外，传统大卖场盈利模式也制约着转型步伐。除了商品销售利润外，尚需依赖供应商后台费用和门店租金收入。整体净利润率本就有限（大约3%左右），即便多元化收入，也难以大幅提升盈利水平。

从业绩上看，高鑫零售同店销售额略有增长，上半年涨了0.3%，全年涨到0.6%。这说明起价格策略和拉客办法已经取得了一些效果。不过，跟一些动作更快的同行比起来，高鑫零售调整的速度和市场反应还有提升的空间。

有零售行业分析人士指出，中国实体零售单靠低价路线已难以突围，电商平台在此领域的高壁垒愈发明显。此前，一些实体零售企业推行的折扣化改革，市场反响并不理想。

面对复杂的市场环境，高鑫零售近期又在财报中提出“天天低价+社区生活中心”模式，简单说，就是一方面让东西价格更实惠，另一方面把门店变成社区里大家都能用的生活服务点。这样做，是想吸引更多顾客，也让自己在市场上更有竞争力。

同时，资本市场对高鑫零售的业绩和策略调整表现出一定信心。5月21日，受业绩消息提振，其股价一度上涨11%，收盘报2.01港元，创下近半年来的新高。

3

押注新业态

在高鑫零售以“节流”实现盈利后，目光转向其未来增长路径。除了对传统大卖场进行持续优化，公司在最新财报中也明确释放了进军新业态的信号，重点发力中型超市大润发Super和M会员店两大方向。

财报数据显示，大润发Super作为主打社区型的中型超市，报告期内新开4家门店，总数达到33家。同时大润发表示，这一业态的商业模型已基本跑通，报告期内同店销售实现了5.9%的增幅，未来有望成为新一轮门店扩张的主力军。

“大润发Super”此前也造势已久，作为介于传统大卖场与社区便利店之间的业态，大润发Super的单店面积一般在1500至3000平方米之间，依托大卖场深厚的供应链资源，精选5000至8000款商品，其中超过1000款商品长期坚持“天天低价”。

这正呼应了其提出的“天天低价+社区生活中心”战略，即既要以实惠价格吸引消费者，也要将门店打造为社区居民日常生活的便利服务点。

不过，从财报披露的信息来看，大润发Super的扩张步伐相对谨慎，目前主要聚焦于核心区域，但并未给出清晰的规模化扩张时间表，这也意味着这一新业态仍处于潜力孵化和模式打磨阶段，能否实现快速复制并形成规模效应，还充满未知。

与此同时，M会员店被视为公司的第二增长曲线。新财年计划新开4家门店。从行业来看，国内会员制仓储超市在今年明显“降温”，甚至纷纷折戟。

要做好会员店，不仅要求企业具备强大的全球采购能力，还需要在会员体系建设、精细化运营和高标准门店服务等方面持续投入。这对于长期专注于大卖场运营的高鑫零售而言，是一次组织重塑。

更何况，所谓的新业态探索，远不止于“多开几家店”这么简单。每一个新业态的推出，本质上都对现有的商业逻辑、组织结构和核心能力提出了新的考验。

首先，商品结构需要重新梳理。新业态面向的客群不同，消费需求也更加多元，企业必须具备敏锐的市场洞察和选品能力，才能精准把握社区消费者或会员群体的偏好。如果仅是简单复制大卖场的商品组合，很难在激烈的市场竞争中脱颖而出。

其次，供应链体系也需相应升级。虽然新业态可以在一定程度上依托现有的供应链基础，但对效率、成本控制以及商品差异化的要求更高。尤其是M会员店，更需加强自有品牌开发和全球直采能力，才能形成真正的竞争壁垒。

运营模式的转变同样不可忽视。中型超市强调社区渗透和便民服务，会员店则侧重会员运营和客户粘性。这些都需要不同于大卖场的管理策略和专业团队，沿用传统经验可能成为新业态发展的障碍。

可以说，无论是中型超市大润发Super，还是M会员店，高鑫零售都面临着不小的压力和挑战。中型门店需要更强的社区运营和精细化管理能力，会员店则要在已经被众多巨头瓜分的市场中找到立足点。

更深层次的问题在于，每一项新业态的探索都意味着对企业原有能力、组织、机制的重塑，如果只是照搬大卖场的经验，反而可能成为束缚创新的枷锁。从目前来看，高鑫零售虽然在多个业态上持续尝试，但尚未形成清晰且强劲的第二增长曲线。

因此，对高鑫零售新的控股方德弘资本而言，如何带领企业穿越转型的阵痛期，是摆在管理层面前的核心课题。

他们不仅要应对市场竞争加剧、盈利模式单一等现实挑战，更需依托自身的资源和管理经验，为高鑫零售注入新的活力，找到真正驱动未来增长的动力引擎。只有这样，高鑫零售才能在新一轮零售变革中“重生”。（灵兽传媒原创作品）

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