导语：困难时期，组织创新是企业发展的制胜点。组织存在着怎样的问题？管理者如何做正确的事？本文与大家探讨。

这两年，很多老板跟我开玩笑说，我前面20年用运气赚的钱，这两年靠本事都赔光了。

这是为什么呢？因为从全中国到全球的每一个商业赛道，都从20年前充满机遇的增量市场，进入了恶性竞争的存量市场。

大家都在感叹，生意越来越难做了。

但是这个时代又是危中有机，唯创新者胜。那，对于一家企业而言，创新在何处呢？

第一个，业务上的创新。你要怎么活下来？客户的需求有什么变化？你要做精品还是爆品？是做大创新还是小创新。总之，你要去做第二增长曲线。

第二个，组织上的创新。组织创新是困难时期企业发展的制胜点。当各行各业的生意变得越来越难做，你一定要向内看，提高自己的组织能力。

组织能力就是一群人的能力，组织创新就是通过对组织的调整，提升一群人的能力，进而促进业务的增长。

对于一家企业来说，组织发展的线是一条隐性曲线，与业务增长这条显性曲线相对，尽管看不见摸不着，但非常重要。

99%的组织存在四大断裂

为什么组织创新很难？为什么现在的公司确实越来越难管？因为随着业务变化，企业组织越来越复杂，激发组织活力的方式也越来越复杂。

一开始老板只需要激励总经理，后来要激励所有高管和部门负责人。接着发展出小米的扁平化组织架构，核心项目的负责人、核心员工也要激励。

未来的组织架构都会变成“自组织”，它就像游击队一样非常零散、非常敏捷，能够抓到市场机会，但自组织的背后需要一个非常强大的业务中台。今后的5-10年里，建立业务中台就会变成每个公司最重要的功课。

当一个公司有了很多前线业务，你要最敏捷的捕捉市场机会，以最快速度支持业务人员，甚至在业务开始之前就对这个城市的市场环境做了分析，甚至做到一城一战略，一个产品线一战略，所以中台非常重要。

所有的企业都有生命周期，无论从组织架构设计、战略制定、人才梯队培养、文化落地、人力资源的工作重心，到资本的运营，都有不同又有共性。作为老板一定要知道我的企业到底在哪个阶段，每个阶段有什么不同的特征。很多企业的业务创新做不下去，都是管理系统的设计不符合企业生命周期。

因为人的发展跟不上业务变化，99%的公司在组织上都存在4大断裂。

第一个断裂，老板想要的和员工想要的不一样，所以驱动员工很难。

第二个断裂，绝大部分管理者关心业务不关心人。在管理者设置业务目标的时候，大多数只有销售额，根本不涉及业务过程。

第三个断裂，局部和整体断裂。 因为在做整体战略的时候流程出了问题，各个部门老总的战略加起来并不是董事长的战略。

第四个断裂，现在和未来断裂。企业没有围绕未来3年的业务变化和战略预判来培养人才。

那么怎么能够解决四大断裂？企业需要建立一套系统能够跟上业务发展的体系。

从这张天地图我们可以导出企业使命愿景价值观的重要性，导出集团战略和子战略怎么制定，战略怎么变成目标，目标怎么变成执行体系，执行体系怎样落地，中台体系该怎么搭建等等一系列的设计。

没有这套系统，我们也不知道我们为什么要做今年的销售目标，做完以后跟未来有什么关系，也不知道落地能否执行到位。

这张图左边是人力资源系统，配合未来3年的战略，梳理出组织架构。组织架构搭完之后，要分析架构里面哪些是核心人才，列出核心人才的胜任力是什么。

我经常开玩笑说，不基于胜任力的人力资源都叫耍流氓。因为没有胜任力体系的人力资源，不知道招聘谁，也不知道怎么考评。

人力资源系统是企业发展的一条腿，资本就是另一条腿。财务要做的是明白什么时候该给业务部门加油门，什么时候该给业务部门踩刹车。

管理者怎样才能做正确的事？

你会发现，现在做老板真的太难了，要上天也要入地。既要根据未来商业的变化制定战略，又要把战略落地成为可实现的目标。

企业管理的核心都在于降本增效，本质上就是要提高管理者的效率，要建立一套高效的管理体系，和一套上下同欲的管理理念。

所有管理者都分为三个阶梯：

第一个阶梯就是基层管理层，他们的目的是要拿结果，所以他应该学的是执行力。但是执行怎么做的好，是需要一套业务的管理系统和追踪系统的。

第二个阶梯是中层管理者，最大的责任是设计各种各样的系统和体系。中层管理者不再是单纯的执行，必须要具备复杂性思维和业务洞察力。

第三个阶梯就是公司决策层，包括老板、合伙人和高管。商业设计是最困难的，你要把所有的商业全部串联，洞察到商业的本质。

所以基本逻辑就是：基层拿结果，中层承上启下，高层定战略。每一个层次的管理者，要做的事情是有共性的东西的，但它的层次是完全不一样的。

企业必须搭建一套管理系统，每天、每周、每月、每季度、每年怎么做，这里面全是工具和方法。如果从董事长到基层管理者都会用同样的管理工具和报表，就能达到效率最高，那么你的目标就一定能完成。

每个管理工具该怎么做，每个管理报表该怎么做，怎么样从业务复盘到管理，怎么从复盘到管理，能够复盘到每个人背后的利益诉求，能够抓住他的文化和价值观，你能闻到这个人的味道，这就是管理。

选人如选命，用人定生死。人才，是一家企业最宝贵的资源。

如何做好人才的选用育留，让企业良将如潮？

如何搭建胜任力模型，画好人才画像？

招到人，要用人，如何才能用好人？

又该如何培养和激励……

以上内容你都可以在《人力资源是CEO的首要工程》中找到答案。

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