他从福建晋江的小乡村走向菲律宾商业巅峰，独霸首富宝座15年，他是怎么做到的？

施至成的故事，始于动荡年代的生存挣扎。1924年，他出生于福建晋江龙湖镇，1936年随家人下南洋，在马尼拉开办“菜籽店”（华人对小杂货店的称呼）。

这段经历虽平凡，却奠定了他对零售业的最初认知——当时菲律宾华人开设的6600多家菜籽店，以仅占10%的数量创造了56%的营业额，华人的经营效率与商业韧性在此初现端倪。

1941年日军侵占马尼拉，施至成的人生迎来第一次重大转折。家族店铺两次遭洗劫焚毁，父母被迫返乡，年仅17岁的他却选择留守。

他的坚持源于对商业的敏锐直觉与沉没成本的考量：白天在鞋店当学徒、晚上上夜校学语言，甚至到码头扛活赚学费，硬是用两年时间掌握了英语及销售技巧，考入菲律宾远东大学商业管理专业。这段“边打工边求学”的经历，塑造了他“终身学习”的商业基因。

真正让施至成崭露头角的，是对“美军物资”的精准把握。1945年日军投降后，他抓住美军撤离前抛售军需品的机会，以“免费打工换摊位”的策略，在鞋店角落开辟二手军靴销售区。

当发现美军缺乏拖鞋时，他果断赴新加坡采购高价拖鞋，不仅垄断驻菲美军市场，更打开本地消费需求，完成从“销售员”到“商人”的蜕变。1958年，他创立鞋庄，通过“欧美款式+本土改良+OEM代工”模式，迅速成为菲律宾鞋服行业标杆。

施至成的商业版图，在1972年迎来关键扩张。这一年，菲律宾总统马科斯宣布军事戒严，社会动荡之际，施至成却逆势而为，在马尼拉穷人区开设第一家SM百货商店。

他的逻辑打破常规：成熟商圈竞争激烈，而新兴区域成本低、可塑性强，更能通过商业体带动区域繁荣。事实证明，这家选址“偏僻”的百货商店，凭借“低价策略+全品类经营”，迅速成为菲律宾零售业标杆。

真正让施至成跻身“亚洲商业传奇”的，是对购物中心模式的革新。1985年，他在马尼拉北郊建设菲律宾首个超大型购物中心SM City North EDSA，占地17公顷，融合百货、超市、影院、餐饮等多元业态，开创亚洲“一站式消费”先河。

不同于传统商场选址市中心的逻辑，他偏爱“城郊潜力地段”，通过低价拿地、预留扩建空间、与政府合作配套基建（如交通接驳），实现“以商场为中心创造新商圈”的奇迹。

例如，他在菲律宾宿务市开发的SM Sea side City，曾是一片填海荒地，如今已成为当地地标，带动周边房价十年涨五倍。

施至成的经营智慧，体现在对细节的极致把控。他要求SM集团高管每周亲自巡查商场，“三必看”原则成为行业标准：一看卫生间清洁度，二看生鲜区新鲜度，三看陈列设计创新性。

在他的推动下，SM购物中心的卫生间曾被《福布斯》评为“全球最干净商场卫生间”，生鲜损耗率控制在3%以内，远低于行业平均的8%。这种“从细节反推管理”的思维，让SM集团在服务品质上始终领先同行。

施至成的商业帝国能够延续，得益于独特的家族治理模式。他打破“传男不传女”传统，要求6名子女（4子2女）从13岁起参与家族生意，每周召开“家庭经营会议”，周六全员实地考察商场，周日汇总问题决策。

这种“实战化培养”让子女迅速成长：大女儿施蒂丝擅长资本运作，将SM Prime Holdings打造成东南亚最大地产上市企业；次子施汉生主导中国市场扩张，在厦门、成都等地建立9座SM购物中心。

2019年施至成去世后，家族成员稳居菲律宾富豪榜前十，印证了其“人才梯队建设”的成功。

在多元化布局上，施至成展现出“关联性扩张”的智慧。他以零售业为核心，向金融、地产、酒店等领域延伸：创办BDO银行（菲律宾第一大银行）、开发SMDC地产（年销售超200亿比索）、收购菲律宾航空股权。

这些业务均与零售形成协同效应：银行提供消费信贷，地产为商场提供物业，酒店吸引旅游客群。截至2023年，SM集团旗下拥有93座购物中心、超1100万平方米商业面积，年营收超300亿美元，成为全球第三大商业地产集团。

值得一提的是施至成的“乡情投资”。1992年，他在家乡晋江动工建设SM广场，尽管因政策限制推迟13年开业，仍坚持投入超5亿元。

其间，他推动晋江国际鞋业博览会发展，将欧美鞋展经验引入家乡，助力晋江成为“中国鞋都”。这种“商业反哺乡情”的模式，让他在中菲商界赢得独特声望。

文章来源：半拿铁 | 商业沉浮录