2023年8月，北京大成路麦德龙门店内，货架拆除的声响回荡在空旷的卖场里。这家开业仅18个月的门店，成为当年第四家闭店改造的麦德龙分店。
与此同时，山姆会员店第40家门店在上海火爆开业，Costco苏州店创下单日破亿销售额。曾经的德国零售巨头，在仓储会员店赛道上被对手远远甩在身后。这个改写中国零售业格局的品牌，如何从神坛跌落？
一、辉煌往事：B2B时代的隐形冠军
1996年，麦德龙带着"限购自运"模式登陆上海。5万平方米的巨型卖场内，4万多种商品涵盖办公用品、酒店布草到工业设备。
当时中国零售业还停留在杂货店时代，这种"超市+仓储+批发"模式，让企业客户无需预约、现金结算即可批量提货，迅速成为餐厅、酒店等的首选采购地。
数据显示，2008年麦德龙中国38家门店单店年均销售额3.3亿元，远超沃尔玛（2.8亿元）和家乐福（2.5亿元）。
北京奥运会、上海世博会期间，其严苛的食品安全追溯体系，使其成为指定食品供应商。德国工业级的供应链管理，让麦德龙稳居中国批发零售市场首位。
但这种辉煌建立在特定时代背景下。2010年前，企业采购依赖线下渠道，麦德龙的"重资产仓储+全品类供应"模式恰逢其时。
随着京东企业购、1688等B2B电商崛起，线上采购价格透明且提供账期支持，传统线下批发模式优势不再。2015年，麦德龙中国营收同比下滑12%，首次出现负增长。
二、转型迷途：从B2B到B2C的战略错位
面对企业客户流失，麦德龙尝试向个人消费者转型，但转型从一开始就充满矛盾。2013年首次开放个人会员，却因德国总部"不做零售"的坚持，导致转型畏首畏尾：个人会员免费，但仅限购买食品，陈列仍保留B端风格，3米高的货架、150升的购物车，完全不符合家庭消费场景。
2019年物美集团收购麦德龙中国80%股权，开启彻底转型。2021年推出199元/年的Plus会员，对标山姆260元体系。但改造后的门店暴露出致命问题：
定位模糊的会员体系：山姆以"精选商品+独家商品+极致性价比"为核心，2022年自有品牌销售额突破500亿元，占比35%。而麦德龙保留大量B端商品，2022年SKU仍高达1.2万种，是山姆的3倍。2023年推出免费会员，彻底稀释付费会员权益，复购率从65%暴跌至42%。
东施效颦的门店改造：仓储会员店依赖"大单品策略+沉浸式体验"，山姆单店面积普遍1.5万平方米以上，而麦德龙改造后平均仅5000平方米，多由物美超市改建，层高不足、动线混乱。实测显示，其生鲜区面积仅为山姆的1/3，网红烘焙区品种不足1/5，甚至无法开展基础试吃服务。
供应链能力的代际差距：山姆依托沃尔玛全球采购，2022年牛肉品类毛利率仅8%，而麦德龙同类产品高达18%。更关键的是，麦德龙缺乏爆品研发能力，自有品牌"麦臻选"被评价为"缺乏记忆点"，2022年自有品牌销售额占比仅12%。
三、深层病灶：战略摇摆与本土化失败
麦德龙的困境，源于三次战略误判：
B2B基因的路径依赖：20年的B端运营，形成"以产品为中心"的思维定式。企业客户注重"一站式采购"，个人消费者需要"精选+体验"，两者需求本质冲突。
2018年引入"餐饮体验区"，因采购流程繁琐，18个月才落地，错失体验式消费黄金期。
外资基因与本土市场的水土不服：对比Costco推出"茅台抢购"、山姆推出"小分量包装"的本土化策略，麦德龙调整过于保守。
直到2020年才销售国产白酒，2022年才增设儿童游乐区，且未形成系统化战略。
母公司物美的拖累：收购麦德龙后，物美自身陷入危机：2022年销售额下滑7.2%，旗下多点DMALL累计亏损超50亿元，2023年第三次IPO失败。资金紧张导致麦德龙改造缩水，原计划2023年新开20家店，最终仅落地3家。2023年，挖角山姆的副CEO离职，标志转型策略失败。
四、行业启示：仓储会员店的核心竞争力
山姆和Costco的成功，揭示三大关键要素：
极致的会员价值设计：山姆会员费占营收12%，通过"会员费覆盖成本+商品低价回馈"模式，2022年中国会员续卡率达85%。其构建的"商品+服务+社交"三维体系，用独家商品、免费服务和会员活动形成竞争力。
强大的供应链纵深：Costco"全球采购+本地生产"模式，将毛利率控制在15%以内，自有品牌占比30%。山姆在中国建立11个生鲜加工中心，实现从养殖到加工的全流程管控。
清晰的定位与聚焦：山姆瞄准中高收入家庭，Costco锁定中产阶层，坚持"少SKU、大包装、高性价比"。而麦德龙在B端与C端之间摇摆，最终"两头不靠"，2022年企业客户流失40%，个人会员复购率不足50%。
五、未来展望：麦德龙还有机会吗？
2023年底，麦德龙启动"区域聚焦战略"，收缩至核心城市，关闭15家低效门店。但业内认为，麦德龙的困境难以通过战术调整解决：在巨头环伺的市场中，缺乏独特卖点的麦德龙，既无法复制山姆的爆品能力，也难以重回B2B领域竞争。
麦德龙的案例警示零售业：在消费分级时代，转型需要打破路径依赖，构建差异化竞争力。当仓储会员店竞争进入"供应链+会员生态"的深水区，曾经的B2B王者，或许只能成为行业转型的注脚。
而最终受益的，是能以更低成本享受更高品质商品的消费者——这正是商业竞争的本质价值。
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文本来源@声动早咖啡的视频内容
